雷軍教給陳歐的一堂電商創(chuàng)業(yè)課

　　 到底要做一家什么樣的電商公司?

     4年前，陳歐歸國，但對于創(chuàng)業(yè)的切入點(diǎn)還有些拿捏不準(zhǔn)。恰好有機(jī)會申請亞杰商會的搖籃計劃，面試他的是雷軍。據(jù)說雷軍給陳歐傳授三點(diǎn)：第一，要做一個市場足夠大的東西，而不是自己喜歡的東西；第二，正確的時間做正確的事；第三，早期低成本高速擴(kuò)張。

     4年后，已是聚美優(yōu)品創(chuàng)始人的陳歐帶著團(tuán)隊，用一組兇悍的財務(wù)數(shù)字，向美國證券交易委員會所提交了招股書，計劃通過IPO籌集最多4億美元的資金，擬在紐約證交所或納斯達(dá)克掛牌上市，股票交易代碼為“JMEI”。

     如果上市成功，這將是陳歐眼中的一次“屌絲逆襲”。雖然陳歐常把自己歸類為“屌絲”，他本人酷帥的外表，手握美國斯坦福大學(xué)MBA學(xué)位，兩次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，以及創(chuàng)辦聚美優(yōu)品后的大膽自我營銷，確實為聚美的IPO一躍加分不少。

     如今來看，雷軍在陳歐關(guān)鍵時刻有了一個關(guān)鍵性提示，陳歐也算是雷軍的好學(xué)生。他沒有把最初的游戲類項目繼續(xù)，而是選擇了“大男孩做美妝”，這是一個足夠廣闊的非標(biāo)品市場，也是其他平臺巨頭短期內(nèi)所無法肆意掠奪的領(lǐng)域。

     緊接下來的核心問題就是商業(yè)模式構(gòu)建，要打破電商的流量饑渴癥，以及燒錢換規(guī)模的魔咒，就有一個更為精準(zhǔn)的撬動點(diǎn)，聚美優(yōu)品選擇了閃購，這種模式足夠輕盈，且一開始就能盈利。

彼時，美國母嬰類閃購網(wǎng)站Zulily的走紅，印證了這一模式的可行性——沖動消費(fèi)，每天提供一款特別的商品，用戶非常喜歡的購買模式，而取得了巨大的成功。

     在陳歐看來，聚美優(yōu)品最大的核心競爭力莫過于閃購這種商業(yè)模式，以閃購精品化妝品網(wǎng)站的形式存在，是聚美的主營業(yè)務(wù)模式。該模式吸引的用戶對于價格相對不夠敏感，品牌忠誠度很高。同時，化妝品吸引的用戶通常是情感消費(fèi)用戶，對價格不敏感，對其他商品貢獻(xiàn)的銷售也將十分有價值。

     于是，在選擇好了一個大的市場，以精準(zhǔn)的商業(yè)模式實現(xiàn)早期快速發(fā)展之后，基本奠定了聚美優(yōu)品的速度與體量基礎(chǔ)。同時，陳歐在創(chuàng)業(yè)過程中并非沒有犯過失誤，但幾乎每次都能及時調(diào)整，即在正確的時間做正確的事情，以此逐漸甩開了對手樂蜂，并成為各個巨頭和國內(nèi)閃購老大唯品會最為看中的競爭者之一。

     從聚美優(yōu)品提交的招股書來看，它基本實現(xiàn)了爆炸式增長：2010-2013年營業(yè)額分別為0.92269億美元、3.27225億美元、8.16570億美元，營收背后是用戶數(shù)和訂單數(shù)的大幅增長，2010-2013年購買客戶人數(shù)分別為130萬人、480萬人和1050萬人； 重復(fù)購買客戶占比分別是53.8%，56.3%，62%。如果要把營業(yè)額稅前計算，聚美優(yōu)品超過了60億元。

     說到底，IPO只是聚美閃購模式的另一個開始，如不出所料，聚美未來將會朝著綜合電商演進(jìn)，這或許會給大局已定的國內(nèi)電商格局帶來一些新鮮氣息。