主動服務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)運(yùn)營中的價值

　　　客戶體驗管理的概念提出已有多年了，隨著近年來蘋果、星巴克、谷歌，這些重視客戶體驗的公司在全球市場上大獲成功，這一理念也日益流行，并被企業(yè)經(jīng)營者所重視。無論所處何種行業(yè)中，企業(yè)的客戶體驗都不是單點(diǎn)能覆蓋的，而是由多方面所組成，一般會包括品牌形象、產(chǎn)品、服務(wù)以及用戶付出的金錢成本、時間成本等等。正是這所有用戶接觸點(diǎn)的感受差異，構(gòu)成了用戶對一家公司獨(dú)特的體驗認(rèn)知。在這貫穿售前、售中和售后的長鏈條體驗中，位于流程后端的客服中心在承擔(dān)高強(qiáng)度的傳統(tǒng)投訴工作之外，如何在客戶體驗管理發(fā)揮更大的影響力呢？在此筆者結(jié)合自身所處互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的工作經(jīng)驗，與大家做一些心得分享。

     主動服務(wù)

     互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭一直都是非常激烈的。無論是門戶網(wǎng)站、搜索引擎，還是電子商務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)形態(tài)的共同特征之一就是用戶轉(zhuǎn)換成本很低。一個網(wǎng)站的用戶僅僅通過敲擊鍵盤或點(diǎn)擊鼠標(biāo)就很便捷地轉(zhuǎn)移到競爭對手去了。這樣的背景下，用戶“用腳投票”相對傳統(tǒng)行業(yè)容易的多，客戶體驗成為互聯(lián)網(wǎng)公司留住用戶的核心競爭力。同時從筆者前期完成的調(diào)查數(shù)據(jù)反映，在遇到互聯(lián)網(wǎng)類業(yè)務(wù)問題時，會考慮與客服中心聯(lián)系的用戶不到10%，而實際采取行動來聯(lián)系客服的用戶更不到1%。當(dāng)然因為互聯(lián)網(wǎng)公司用戶規(guī)模通常都很大，例如騰訊公司在線用戶數(shù)在2010年3月5日已經(jīng)突破一億，即使是1%的用戶向客服中心尋求支持，其絕對數(shù)量也很大，相應(yīng)的座席運(yùn)營壓力也是相當(dāng)大。但這個相對比例偏低，就意味著傳統(tǒng)客服中心的一個重要價值點(diǎn)——當(dāng)客戶抱怨得到滿意受理時，客戶忠誠度反而較普通用戶更高——在互聯(lián)網(wǎng)客服中心體現(xiàn)并不明顯。這里說的不明顯，并不是說幫用戶高質(zhì)量的解決其抱怨的問題不重要，而是會找到客服中心而要為其提供服務(wù)支持的用戶占有抱怨用戶總體的比重太小了，導(dǎo)致就對整個公司用戶規(guī)模而言，這項增值在客戶體驗管理流程中不再突出。那么在客戶體驗管理中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)客服中心有什么新的增值點(diǎn)呢？筆者給出的答案是“主動服務(wù)”，這是針對公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)提出的理念，參考圖一。在受理用戶的咨詢投訴單之外，客服中心還要具備工單敏捷分析和業(yè)務(wù)情景體驗的能力，并推動產(chǎn)品前端的優(yōu)化。這樣帶來的益處是顯而易見的，我們不僅僅直接服務(wù)到客服中心求助的用戶，而且能從工單分析中發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品待優(yōu)化點(diǎn)，甚至是滿足用戶潛在需求的新功能點(diǎn)。當(dāng)產(chǎn)品前端的完成這些優(yōu)化時，那99%并未接觸客服中心的用戶體驗也立刻都得到改善。（這也是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的優(yōu)勢，用戶不必像在家電行業(yè)那樣，在5年以后重新購買冰箱、彩電時，才有機(jī)會了解到企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計上的改進(jìn)）。優(yōu)化后客戶體驗點(diǎn)不再成為用戶流失的威脅，甚至在很多時候，這些細(xì)節(jié)上的改善會給用戶帶來大驚喜，反過來成為在同類產(chǎn)品中競爭的優(yōu)勢。而客服中心的工作也自然地滲透到客戶體驗管理的整個流程中。

      “主動服務(wù)陷阱”

     當(dāng)然實際運(yùn)營中也可能會出現(xiàn)“主動服務(wù)陷阱”，就是說雖然從投訴量看一款產(chǎn)品的某類熱點(diǎn)問題很突出，但實際上主要用戶群體對這個新增功能體驗點(diǎn)其實是滿意的，只是有特定用戶群對此不滿意并持續(xù)投訴到客服中心，而滿意的用戶不會主動來向你報告他有多喜歡。如果此時我們想當(dāng)然地將這個熱點(diǎn)視作主要用戶群體的心聲，并按從投訴中收集的建議來進(jìn)行優(yōu)化，那么結(jié)果很可能會發(fā)現(xiàn)優(yōu)化后投訴量反而劇增。這樣的案例會對主動服務(wù)的后續(xù)優(yōu)化工作造成破壞性影響，使產(chǎn)品設(shè)計對客服中心反饋建議的可用性產(chǎn)生懷疑。要避免發(fā)生這種情況，需要實現(xiàn)主動服務(wù)崗位的專業(yè)化，使負(fù)責(zé)此項工作的員工或團(tuán)隊不僅熟悉客服運(yùn)營工作，對產(chǎn)品功能和體驗設(shè)計知識也要有一定程度的掌握，甚至是市場調(diào)查的技巧。

     “沒有測量，就沒有管理”

     管理有效的前提是對自身的狀態(tài)能準(zhǔn)確評估和量化，客戶體驗管理也是如此。主動服務(wù)由理念轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實行動后，企業(yè)是要有資源投入的，哪怕只是設(shè)置一位專人負(fù)責(zé)。因此客服中心需要證明它所能帶來的回報。如果有計劃將主動服務(wù)發(fā)展為客戶體驗管理的核心環(huán)節(jié)，則更需要持續(xù)有效的數(shù)據(jù)支持。騰訊客服中心從單一的熱點(diǎn)投訴降幅量開始積累，目前已經(jīng)建立了一套將熱點(diǎn)投訴變化、產(chǎn)品用戶數(shù)、使用頻率和滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合的數(shù)據(jù)模型。2009年騰訊客服通過主動服務(wù)推動公司產(chǎn)品改善客戶體驗，從數(shù)據(jù)模型統(tǒng)計相當(dāng)于為公司業(yè)務(wù)提供了6500多萬次有效的服務(wù)支持，并對業(yè)務(wù)收入也產(chǎn)生直接貢獻(xiàn)。這些實踐證明與所需的資源相比，主動服務(wù)投入的邊際效益高，并且符合客服中心的價值定位，可以實現(xiàn)用戶、產(chǎn)品、客服的共贏。