分析服務(wù)中心服務(wù)現(xiàn)狀界定服務(wù)問題166
什么是GAPS? 一直以來,筆者執(zhí)有一個觀點:呼叫中心的質(zhì)量管理和培訓(xùn)不能存在于一個成本中心的世界里,質(zhì)量管理不能停留在發(fā)現(xiàn)問題的角度,培訓(xùn)更不只是苦勞和費用,他們都是呼叫中心的戰(zhàn)略投資……他們需要解答投資回報問題,為呼叫中心的實際業(yè)務(wù)增長做出明確的貢獻。那什么是培訓(xùn)和質(zhì)量管理在呼叫中心的最大貢獻呢?答案就是:績效改進,即彌補實際業(yè)務(wù)目標、運營指標與實際運營現(xiàn)狀的服務(wù)差距。 說到服務(wù)差距,大家很多人都會想到服務(wù)領(lǐng)域著名的5GAP模型(如圖1),它是一個全球著名的界定服務(wù)差距的分析工具。但這里,筆者想向大家推薦的是一套在國外廣為流行的GAPS績效改進流程,這套方法是美國變革合作伙伴公司Robinson & Robinson設(shè)計的,最初也是在呼叫中心領(lǐng)域開始取得成功,現(xiàn)在已經(jīng)推廣到企業(yè)的各個方面的績效改進上,也是筆者實踐下來,行之有效、簡單易推的一套最佳實踐! 所謂的GAPS模型,就是從目標到問題發(fā)現(xiàn),最后到問題解決的服務(wù)問題管理的過程,有些類似6SIGMA中的DMACI的循環(huán),但相比DMACI它更加具有邏輯性從而簡單可行。 如何使用GAPS? 1、界定服務(wù)目標 什么是服務(wù)質(zhì)量?根據(jù)質(zhì)量管理的定義,就是滿足并達到了客戶的要求。因此,任何服務(wù)管理,運營管理的第一步都是要明確質(zhì)量的標準是什么?質(zhì)量的標準就是服務(wù)的目標!在GAPS模型中首先要求對服務(wù)目標進行三個層次的分解,從服務(wù)的結(jié)果到服務(wù)的過程。 比如:服務(wù)目標是讓撥打電話的客戶滿意; 那么業(yè)務(wù)目標就是Service Level在20秒接起電話的比率在90%,一次解決率為95%等服務(wù)指標。那么相對應(yīng)的績效目標就是員工流失率小于5%,呼叫服務(wù)器等硬件的故障率小于1%等過程行為??冃繕耸菢I(yè)務(wù)目標的原因,業(yè)務(wù)目標又是服務(wù)目標的原因! 2、分析服務(wù)現(xiàn)狀 從上述的目標層次上,我們也能看到,績效改進的注意力是當你發(fā)現(xiàn)服務(wù)目標出現(xiàn)問題了,就要歸根溯源去尋找績效目標的問題點,解決問題和服務(wù)優(yōu)化改進是在績效目標層! 舉一個簡單的例子,客戶不滿意了,現(xiàn)狀為服務(wù)水平小于90%。讓客戶滿意就要提高服務(wù)水平,但是服務(wù)水平是中間結(jié)果,真正的原因可能是在績效目標中的員工流失率過高,沒有人來接聽電話了。 3、界定服務(wù)問題 那如何去尋找那些績效因素呢? 績效改進中,為我們提供了一個“差距縮小器(Gap Zapper)”的分析工具,有如下三個維度,七種績效方面的原因可以提供我們作為績效問題定位!在定位問題的過程,將最大的改進注意力放在“組織內(nèi)”這個維度,因為運營管理,需要將注意力在自己可以控制及可以影響的范圍內(nèi),組織內(nèi)的因素我們有些可以去改變,有些可以去影響。組織外的因素,我們最多只能影響,基本沒有改變的能力。 4、提出解決方案 基于定位的問題去提出解決方案,這是有效改進呼叫中心運營績效的邏輯思路!筆者曾經(jīng)歷過一個案例:電銷團隊的運營經(jīng)理提出了一個培訓(xùn)需求,原因是邀約團隊的邀約成功率太低了,客戶不滿意了。筆者作為培訓(xùn)解決方案經(jīng)理,通過運用GAPS模型,做了如下分析并運用到改進過程。 如何推廣GAPS? 運營管理的價值是什么?質(zhì)量管理和培訓(xùn)的價值是什么?在筆者看來就是發(fā)現(xiàn)問題并解決問題!卓越的呼叫中心內(nèi)部就是一種積極的解決問題的組織文化!“運營問題”是連接和協(xié)同質(zhì)量、運營、培訓(xùn)等各個團隊的力量。 GAPS績效改進模型無疑給我們提供了一條清晰地模型和思路。在使用和推廣的過程中,需要呼叫中心各個團隊的協(xié)同,并將其定義為呼叫中心的常規(guī)運營流程寫進SOP,明確各個過程環(huán)節(jié)的角色分工,讓它成為運營的一種機制,最終實現(xiàn)卓越的運營績效!
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